Feeds:
Posts
Comments

344451249_21bbb7a541_bKuva: Víctor Nuño, Flickr

Tasaisin väliajoin tiedotusvälineissä ja sosiaalisessa mediassa keskustellaan huonosta johtajuudesta. Näin oli jälleen Helsingin Sanomissa 24.3. jutussa ”Huono pomo vähättelee alaisensa mielipiteitä” – juttu, johon ei voinut olla törmäämättä, jos vähääkään viettää aikaansa twitterissä tai facebookissa.

Tässä HS:n jutussa pohdittiin huonon esimiestyön merkitystä työyhteisöön. Usein nämä kulminoituvat keskusteluissa ja aiheissa jollakin tavalla esimiehen kyvyttömyyteen sietää itseen kohdistuvaa arvostelua tai heidän halustaan kokea itsensä jollakin tavalla muita ylivertaisemmaksi, sen myös vuorovaikutuksessaan esille tuoden.

Henkilöstövalinnat, erityisesti esimies- ja johtotason valinnat, ovat äärimmäisen tärkeitä yrityksen toiminnan ja menestyksen kannalta. Esimiehet ovat asemassa, jossa heidän toimintansa vaikuttaa suoraan monen muun henkilön toimintaan ja työssä viihtymiseen. He ovat usein myös tulosvastuullisia, jolloin heidän toimensa ja päätöksensä ovat suoraan yhteydessä myös yrityksen taloudelliseen menestykseen.

Esimies- ja johtotason tehtävissä työntekijän itsetunnon tulee olla hyvällä tasolla, jotta henkilöllä on valmiuksia ensinnäkin arvioida omaa työskentelyään, tuntea omia vahvuuksiaan ja kehittämistarpeitaan, mutta toisaalta myös sietää alaisilta tulevaa palautetta. Myös kyky oman tiimin yksilöiden arviointiin ja objektiiviseen johtamiseen, kuitenkin yksilöllisesti kutakin tukien, on tärkeää. Voidaankin kysyä, kykeneekö esimies tähän, jos oma itsetunto ei ole kohdallaan tai jos oman toiminnan reflektointi tuottaa vaikeuksia.

Esimiesosaamista on kuitenkin vaikeaa tulkita ainoastaan hakupapereita tai työkokemusta tarkastelemalla – kuinka siis rekrytoida hyviä esimiehiä? Tai kääntäen, kuinka varmistua, ettei rekrytoi esimiestehtäviin henkilöä, josta työsuhteen edetessä paljastuu työyhteisöä sairastuttavia tai lamaannuttavia piirteitä. Kuinka varmistua siitä, etteivät hakijat – tahallisesti tai tahtomattaan – anna itsestään haastattelussa virheellistä kuvaa?

1. Erityiskohtelua:

Tuntuuko, että henkilön kanssa on hyvin vaikeaa löytää ajankohtaa haastattelulle – henkilö vaatii esim. erityiskohtelua tai haastattelun järjestäminen vaatii suurta joustavuutta rekrytoivan yrityksen puolelta. Tällöin on jo hyvä olla hieman varuillaan – ns. tuntosarvet pystyssä.

2. Hae konkretiaa haastattelussa:

Yksi tärkeä keino haastattelussa on konkreettisemman tason hakeminen. Mitä henkilö on oikeasti saanut aikaiseksi? Esimerkiksi: kerro esimerkki kokemastasi haastavasta neuvottelutilanteesta? Millä tavalla valmistauduit tilanteeseen? Minkälaisia keinoja käytit päästäksesi haluamaasi lopputulokseen? Mitä tekisit nyt toisin, jos olisit samantyylisessä tilanteessa? Tuomalla haastatteluun konkretiaa, pääsee paremmin pureutumaan pintaa syvemmälle ja haastateltavan on hankalampaa tuottaa fraasimaisia vastauksia, jotka kyllä kuulostavat hyvältä, mutta jälkikäteen pohdittuna haastattelija tajuaa, että käteen ei itse asiassa jäänyt yhtään mitään.

3. Liian hyvää ollakseen totta:

On myös merkkejä, joita kohtaamisessa on hyvä tunnustella. Yksi merkki on, jos hakija tuntuu liian hyvältä ollakseen totta. Vastaukset ovat aina ”oikeita” tai hänellä on kokemusta juuri oikeista asioista. Jonkinlaista grandiositeettiä. Meissä jokaisessa on huonommatkin puolemme ja niiden aito tunnistaminen on jo puoli voittoa. Se kertoo myös kyvystä reflektoida omaa toimintaa. Kun itsetunto on riittävän terveellä pohjalla, emme myöskään koe tarvetta suurennella ominaisuuksiamme tai kokemuksiamme.

4. Palaute:

Hyvä keino on myös kokeilla, kuinka hyvin henkilö ottaa palautetta vastaan. Kykeneekö hän keskustelemaan siitä, meneekö hän herkästi puolustuskannalle tai etsiikö tilannetekijäkohtaisia syitä epäonnistumiselleen. Näyttäytyykö hänessä ns. näennäistä keskustelukykyä, mutta mikroilmeissä tai käyttäytymisen tasolla muutoin tulee tunne, että kaikki ei nyt ole linjassa. Tuntuuko, että hakijalla on aina jonkinlainen oikeutus omalle käyttäytymiselleen. Omaa intuitiota on hyvä kuunnella.

5. Henkilöarvioinnista lisävarmuutta:

Myös psykologisen ammattitaidon hyödyntäminen rekrytoinnissa, esimerkiksi soveltuvuusarviointeja käyttämällä, on suositeltavaa. Monimenetelmäisyys ja useiden eri kanavien käyttö lisää sitä mahdollisuutta, että hurmaava ja taitavasti käyttäytyvä hakija, jolla kuitenkin on työyhteisöä sairastuttavia piirteitä, kyetään havaitsemaan ennen työsopimuksen allekirjoittamista. On lisäksi hyödyllistä, jos hakuprosessissa on mukana useampi ihminen arvioimassa hakijaa. Tällöin voidaan myös seurata sitä, millä tavalla henkilö kohtelee eri henkilöitä – kuinka hakija käyttäytyy rekrytoinnin kannalta merkittävässä asemassa olevia ihmisiä ja kuinka rekrytointiin ei-suorasti-osallistuvia ihmisiä kohtaan.

6. Tarkasta referenssit:

Joskus referenssien soittaminen tuntuu vaivaannuttavalta – ”ei sieltä kuitenkaan irti mitään saa”. Jos henkilöllä on pidempiä työsuhteita, on hyvin todennäköistä, että sairastuttava käyttäytyminen on jollain tavalla tullut esille. Voi olla, että asioita ei aivan suoraan sanota, mutta usein kuitenkin rivien välistä saa yllättävänkin tärkeää tietoa. Referenssit kannattaakin soittaa nimenomaan itse kuullakseen sävyt ja sanojen asettelut siten kuin ne puhelimen toisessa päässä kerrotaan.

100 %:sta varmuutta rekrytointiin yllämainitut seikatkaan eivät tarjoa, mutta niiden avulla voidaan pienentää todennäköisyyttä epäonnistuneeseen rekrytointiin.

 

Katri HurmeKati

Psykologi, PsM

LinkedIn

4941767047_359aa5e0eb_bKuva: Neal Fowler, Flickr

“Strategia on verbi. Strategia ei ole paperi tai suunnitelma, vaan strategia on päivittäistä tekemistä, johon kaikki pitää saada mukaan.” Näin kiteytti Lapin yliopiston lehtori Pikka-Maaria Laine Crescon 90 minuutin valmennuksessa strategian tekemisen uudenlaisen ajattelun. Hän haastoi osallistujia hylkäämään perinteisen strategiatyön ajatuksen suunnittelun, jalkautuksen ja toteuttamisen kolmiyhteydestä.

Itseäni perinteisessä strategiatyössä huolestuttaa ja kiihtymystä aiheuttaa sen sisältämä aivohukka. Valaisen käytännön esimerkillä kuvitteellisesta organisaatiosta, jossa komentosuhteeksi oletetaan yksi esimies 20 tiimiläistä ja yksi yksikönpäällikkö kuutta osastopäällikköä kohti. Oletetaan lisäksi, että kolme ylintä tasoa osallistuu strategiatyöhön. Siispä suunnitteluun osallistuu toimitusjohtaja ja hänen kuusi alaistaan ja heidän alaisensa, yhteensä:

1 + 6 + 36 = 43

Toteutuksen tekevät puolestaan näiden alaiset, osastopäälliköt, tiimiesimiehet ja tiimiläiset:

6 x 36 x 20 = 4536

Mikä on tässä tapauksessa ajattelun suhde toteutukseen eli niin kutsuttu aivojenkäyttösuhde?

 43 / 4563 = 0,0095

Alle yksi prosentti osallistuu siis ajatteluun!

Lisäksi tämä yksi prosentti käyttää suuren työpanoksen strategian jalkauttamiseen, eli siihen, että luodaan edes jotenkin yhteneväinen tulkinta loppujen 99% kesken, sekä toteuttamisen valvontaan.

Suomalaisesta työelämästä halutaan rakentaa Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Ministeri Ihalaisen saatesanoissa Työelämä 2020 –hankkeelle mainitaan kaksi keskeistä edellytystä. Meillä pitää olla työelämä, johon osallistutaan fyysisesti. Tämä tarkoittaa siis sitä, että työntekijämme säilyvät työkykyisinä ja ovat sellaiset, että niissä jaksaa työskennellä eläkeikään saakka. Toinen keskeinen edellytys on henkinen osallistuminen. Jokainen työntekijä pitää saada osaltaan mukaan kehittämään oman organisaationsa tuotteita, palveluita ja toimintaa. Ei meillä ole varaa jättää käyttämättä 99% aivoistamme.

Henkilöstön osallistamisesta strategiatyöhön puhutaan jo paljon, mutta eväät keskusteluyhteyden luomiseen ovat usein kevyet. Saatetaan aidosti tulkita, että osallistaminen on toteutettu, kun auditoriossa tai webcasting-tilaisuudessa henkilöstölle on tarjottu tilaisuus kysyä tai kommentoida. Ihmetellään vain, kun kommentteja ei saatukaan. Ja sitä, että jalkautus on niin turhauttavaa.

Kommenttien puute johtuu siitä, että keskustelua käydään usein väärällä tasolla. Kommentit pyydetään ylimmän tason yleiseen strategiaan, joka ei kosketa. Pikka-Maaria Laine toteaa, että ei ole tarkoituksenmukaista, että jokainen osallistuu luomaan ylimmän tason geneeristä strategiaa. Sen sijaan olennaista on jokaisen osallistuminen ajattelutyöhön paikallisesti. Siis siellä, missä hänellä on paras asiantuntemus. Jokaisen tulisi siis olla havainnoimassa aktiivisesti omassa ympäristössään asiakastarpeita ja toimintaympäristön muutoksia ja rakentamassa edellytyksiä pärjätä myös tulevaisuudessa. Ajattelua ei tarvitse erikseen otsikoida strategiseksi, mutta tämä jos mikä on strategista. Samalla pystytään yhdistämään jalkautus ja suunnittelu.

Strategisen ajattelijan hatun sovittelu esimerkkiorganisaation 4500 erimuotoiseen päähän ei tapahdu hetkessä, vaan se vaatii harjoittelua. Yhdeksänkymppisen osallistujat totesivat, että siihen tarvitaan aito halu kuunnella, uskallusta myöntää, että vastauksia ei ole kellään yksin sekä aikaa ja lupa nousta katsomaan omaa työtä helikopteriperspektiivistä. Omasta kokemuksesta lisäisin, että vaatii myös sinnikkyyttä ja halua jatkaa valitulla tiellä, vaikka ensimmäinen dialoginen strategiakierros menisikin harjoitellessa. Ja seuraavakin.

Dialogisen strategiatyön ajatus ei ole korvata vanhoja strategian luomisessa käytettyjä viitekehyksiä, vaikkapa Balanced Scorecard –tyylistä ajattelua, vaan kysymys on siitä, miten sisältö synnytetään ja kuinka monipuolista se on. Synnyttämisen prosessi valjastamalla jokainen henkilö mukaan on vaativa, aikaa vievä ja vaatii kurinalaista organisointia. Palkkiona on kuitenkin tuntuvasti parempi aivojen käyttösuhde ja paikka tulevaisuudenkin pelikentillä.

 

Paula Louet

Kirjoittaja on saanut olla mukana ajattelussa ja torjumassa aivohukkaa HR-työssä ja muutoskonsultoinnissa.

 

Paula Louet

Pikka-Maaria Laine:

2088444066_b2f2bf8899_bKuva: peasap, Flickr

 

Miten joko valita tai kasvattaa aktiivisia, joustavia ja tehokkaita työntekijöitä lienee yhtä vanha kysymys kuin työelämäkin. Aihe on kestohitti organisaatiokehittämisen alueella, reseptit ovat vaihdelleet. Tällä hetkellä keskustelua sävyttää tarve luoda työyhteisöjä, joissa joustetaan, luovitaan muuttuvissa tilanteissa, toimitaan osana verkostoja ja matriiseja ja aiempaa vähemmällä väellä tehdään olennaisia, järkeviä asioita. Luodaan vielä uuttakin.

Työtekijän menestymistä voi ennakoida esimerkiksi hänen persoonallisuuden piirteistään ja alttiudestaan osoittaa kansalaistaitoja työpaikallaan (niin kutsuttua organisaatiokansalaisuutta eli hyviä työyhteisötaitoja). Tiedättehän listat: “ahkera, aktiivinen, vastuuntuntoinen, tarttuu haasteisiin, yhteistyöhakuinen…”

Henkilön luonteenpiirteiden merkityksestä työssä menestymiseen on työpsykologian historiassa käyty paljon keskustelua. Melko yksimielisiä ollaan siitä, että menestystä ennakoivat parhaiten tunnollisuus, eli vastuullisuus, peräänantamattomuus, järjestelmällisyys ja tavoiteohjautuneisuus sekä emotionaalinen tasapaino, eli rauhallisuuden ja tasaisuuden säilyttäminen myös paineen alla.

Organisaatiokansalaisuutta on niin ikään pidetty menestystä ennakoivana tekijänä. Organin (1997) alkuperäisen määritelmä mukaan kyseessä on “organisaation toimintaa edistävä, oman roolin vaatimukset ylittävä vastuun ottaminen yhteisistä asioista”. Melko kiistatta onkin osoitettu, että siellä, missä henkilöt ottavat aktiivisesti vastuuta asioista ja toimivat tiimiä tai organisaatiota edistävällä tavalla, esimerkiksi auttavat kollegaa tai tarttuvat harmaalla alueella olevaan työtehtävään, kovat mittarit, kuten tehokkuus, asiakastyytyväisyys ja tuottavuus ovat paremmat.

Mutta nyt seuraa varoitus yksisilmäisyyden vaaroista:

Viime vuosina tutkimuksessa on alettu tuoda uutta näkökulmaa tällaisen “nopeammin, korkeammalle, voimakkaammin” –tyyppisen ajattelun rinnalle. On alettu viritellä – ja tutkimusten kautta todentaa – ajatusta vähemmän suoraviivaisesta yhteydestä. Eli parempi on sopivalla nopeudella, oikealle korkeudelle, tarvittavalla voimalla.

Jos esimerkiksi ottaa aiemmin mainitun tunnollisuuden: kovin vähäinen tunnollisuus luonnollisesti tarkoittaa useinkin heikkoja saavutettuja tuloksia. Mutta: niin ikään hyvin korkea tunnollisuus voi tarkoittaa heikkoja tuloksia silloin, kun suuri peräänantamattomuus ja tavoitteellisuus muuttuvat joustamattomuudeksi ja itsepäisyydeksi. Emotionaalinen järkkymättömyys puolestaan saattaa johtaa uupumiseen, mikäli tunteiden voimakas hillintä vie kohtuuttomasti energiaa.

Työpaikan kansalaistaidoista puhuttaessa kollegan auttaminen ja oman roolin rajojen ylittäminen voivat johtaa tilanteeseen, jossa fokus katoaa. Kollegan auttamiseen kuluva aika on pois jostain muusta – todennäköisesti omaan ydintehtävään keskittymisestä.  Jos parhaimmillaan auttaminen ja joustaminen luovat tehokkuutta, pahimmillaan ne tekevät työstä organisaatiolle tehotonta ja yksilölle kuormittavaa.

Koska kaikilla, aivan kaikilla, hyvillä ominaisuuksilla on kääntöpuolensa, on hyvä tiedostaa, mitä ominaisuuksia tarvitaan, kuinka paljon, ja miten kääntöpuolia siedetään tai kierretään.

Esimiehen näkökulmasta tämä tarkoittaa ajattelemista, odotusten asettamista realistisesti ja oikeaa priorisointia. Sen sijaan, että rekrytointi-ilmoituksissa tai uuden työntekijän oppaissa listattaisiin kaikki, mitä toivoa voi, tulisi miettiä, millaiset ominaisuudet missäkin tehtävässä ovat keskeisimmät ja mitä väistämättömiä heikkouksia parhaiten voidaan paikata tai sietää. Samoin työyhteisötaitojen suhteen on syytä miettiä, paljonko kannustetaan esimerkiksi auttamiseen ja vastuunottoon ja paljonko puolestaan siihen, että osataan rajata nice-to-have-tekemistä ja keskittyä viemään eteenpäin tärkeimpiä asioita.

Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty, eli kun odotukset on määritelty, työ on jo pitkällä. Sen jälkeen riittävät normaalit johtamisen keinot. Valitse oikeanlaiset henkilöt, näytä suuntaa ja viesti odotukset, kiitä, puutu ja auta kehittymään.

 

Paula Louet,

Henkilöstökonsultti

LinkedIn

KirjoituskoneKuva: Geof Wilson, Flickr

 

Projektimainen työskentely on erittäin tehokas tapa saada tuloksia aikaiseksi. Tässä blogissa kerron viisi vinkkiä, joiden avulla saat työhön projektimaisen otteen.

1. Aloita lopusta. Mieti mitä haluat saada aikaiseksi. Miltä se näyttää? Miltä se tuntuu? Miten se hyödyttää yritystäsi? Miten esimiehesi kommentoi lopputulosta?

Ammattiprojektipäälliköt lähtevät aina liikkeelle lopputuloksesta. Koska jokainen projekti on ainutlaatuinen ponnistus, jolla on alku ja loppu, täytyy projektipäällikön tietää mitä hän on tekemässä. Projektipäällikön täytyy tietää milloin hän ja hänen tiiminsä ovat onnistuneet.

Tästä ajattelusta on hyötyä myös aivan tavallisissa työtehtävissä. Kun tiedämme mitä olemme tekemässä, on työn suunnittelu helpoa.

2. Pilko pienempiin kokonaisuuksiin. Elefantti syödään pieninä paloina.

Ammattiprojektipäälliköiden tärkeimpiä työkaluja on työnosittaminen. Vain pilkkomalla työn pienempiin osiin, he tietävät miten lopputulos saadaan aikaiseksi. Pienemmistä kokonaisuuksista he näkevät myös millaista osaamista tarvitaan, paljonko tekeminen maksaa, mitä riskejä tekemiseen liittyy, miten eri tehtävät ketjuttuvat jne. Kun yhdelle työviikolle sovitetaan siihen mahtuva määrä tekemisiä, projektipäällikkö tietää, mitä yhden työviikon aikana saadaan aikaiseksi.

Tavallisissa työtehtävissä työn pilkkominen auttaa erityisesti aikataulun suunnittelussa. On helpompi arvioida pienempiin tehtäviin kuluva aika ja summata ne, kuin arvioida miten kauan kestää tehdä jokin iso työ.

3. Aikatauluta työsi. Esimies haluaa tietää milloin työ on valmis. Asiakas haluaa lupauksen.

Ammattiprojektipäälliköt aikatauluttavat työn, jotta he tietävät milloin työ valmistuu. Näin he pystyvät antamaan lupauksen valmistumisajasta työn tilaajalle. Aikatauluttamalla ja tunnistamalla tehtävien ns. riipuvuudet projektipäällikkö tietää mikä on lyhin mahdollinen aika, jossa projekti voidaan suorittaa. Tätä kutsutaan projektin kriittiseksi poluksi.

Aikataulun tekeminen helpottaa omaa ajankäyttöä sekä työn edistymisestä kertomista. Kun työn tekemiselle on luotu aikataulu, on helpompaa sovittaa tehtävät muiden töiden lomaan.

4.Varaudu yllätyksiin. Kaikki ei mene kuin Strömsössä. Asiakasvalitus pitää hoitaa. Tietokoneet reistalevat. Lapsi sairastuu. Kollega tarvitsee apua.

Ammattiprojektipäälliköt varautuvat yllätyksiin tekemällä riskienhallintasuunnitelman. He tunnistavat riskit ja miettivät miten suuri vaikutus toteutuneella riskillä on projektiin. He pohtivat toimenpiteet, joilla riskien toteutuminen estetään ja, last but not least, miettivät etukäteen, miten toimitaan, jos riski sittenkin toteutuu.

Omassa työssä ei ehkä kannata tehdä kaiken kattavaa riskienhallintasuunnitelmaa, mutta yllätyksiin on hyvä varautua. Kannattaa miettiä plan B sen varalta, että yllätyksiä tulee.

 
5. Yksi tehty tehtävä on parempi kuin monta aloitettua tehtävää.

Ammattiprojektipäälliköt haluavat, että tehtävät viedään loppuun ennen kuin uusia aloitetaan. Vain tehdystä tehtävästä saadaan hyöty ja vain hyötyjä kannattaa tavoitella.

Matematiikka on yksinkertaista. Kuvitellaan, että aikaa töiden tekemiseen on 10 tuntia. Yhden tehtävän tekemiseen kuluu 1 tunti ja tehtäviä on yhteensä 10. Jos tehdään yksi tehtävä kerrallaan, saadaan tuloksia aina tunnin välein. Jos kaikki tehtävät käynnistetään samalla kertaa ja niitä tehdään rinnakkain, niin kaikkia tuloksia odotetaan 10 tuntia. Kumpaa esimiehesi arvostaa?

 

Tomppa Holmstén MBA, Cresco Metricsin toimitusjohtaja ja perustajaosakas

LinkedIn: http://fi.linkedin.com/pub/tomppa-holmsten

Image

Photo credit: Rttmsdag, DeviantArt

 

Psychological assessment and selection is based on the assumption that the more information you get, the more accurate and valid the assessment gets. Generally speaking this is a valid assumption in many cases. However, there might be some exceptions to this rule. Some qualities may be more reliable assessed by intuitive-like first impressions. These first impressions can also be called ”thin slices of behavior.” 

First scientific evidence of this was attained in 2009 when Katherine A. Fowler, Scott O. Lilienfeld and Christopher J. Patrick published a study about detecting psychopaths from brief (5 – 20 second) samples of interviews. They concluded that the features of psychopathy can be reliably and validly detected by lay raters from these very brief samples – the briefer the better. Ordinary people detected psychopaths from very brief samples.

How can this be possible? What might be the mechanisms behind this phenomenon? One plausible explanation is that the longer we observe or interact with someone, the more we interpret – and sometimes distort – the information. As we humans have used to live in communities and are used to cooperate, it is possible that in a situation where we unconsciously try to explain our observations and feelings in a positive way to have better possibilities to cooperation. If we have strange feelings whilst discussing with somebody, we might explain the feelings: ”Maybe I’m just tired”…”Maybe I have a bad day”…”Maybe she has a bad day”…”Maybe she has been ill treated in her previous workplace and that makes her grumpy”…

Being able to detect some vitally important qualities very quickly (like psychopathy) might stem from humans’ long evolutionary history. If you couldn’t detect quickly who’s dangerous you simply wouldn’t survive.

When conducting personnel assessment or an interview often the problem is to find an optimal combination of using enough of information but not too much. Listening to your intuition but being analytic and systematic at the same time is the challenge. Intuitive information is hard to document and quantify and it is also subject to bias – but it is possible that incapacity to trust your intuition and first impressions makes assessment inaccurate.

As a recruiter, what can you do to ensure to use also first impression and intuitive judgments to the fullest? How to use these thin slices of behavior to the fullest?

Here are some tips that I have used in my interviews.

  1. Before the interview: Take care that your mood is a bit on the positive side. Intuition works best when we are on a good mood. Different methods for ensuring this good mood can be variable. Thinking about all the wonderful things I can learn when discussing with different people works for me.
  2. Before the interview: Put conscious attention to the environment (room) where you conduct the interview. You create a more relaxed and honest atmosphere in a room that is quite informal. For example, no big tables in between of you and the interviewee. A great thing to do is also to walk around in the workplace together if that is possible.
  3. Interview with someone else – a colleague, HR-professional, team mate… You are able to concentrate better on observation if you take turns in asking the questions and observing. After the interview you can compare your impressions – do they match?
  4. Make really quick brief notes: don’t think too much about what you write down, just record impressions. Impressions tend to fade if you don’t record them immediately.
  5. In the long run, collect information about the performance of recruited employees. Only in that way you can understand what kind of impressions and other data collected during the recruitment really predicts good future work performance.

Image

 

 

 

 

 

Lilli Sundvik, Ph. D. (Psych)

We at Cresco Metrics (a spin off from Cresco Psychology Agency, Facebook: Cresco Metrics) have been exploring some personnel assessment methods that are intended to be more interactive, enable instant feedback, can be done on-line and hopefully are also more fun. We have been doing this because we want to know, if this type of method could function as a tool in personnel recruitment. With this new method we’ve attempted to measure different aspects of organizational citizenship behavior (OCB) and emotional stability in stressful situations 

Why develop this kind of method even though the current ones are reliable and valid? Because we have been thinking about the younger generations, meaning generation Z and generation Y. They tend to choose employers that give them instant feedback, offer generous possibilities for learning and development, freedom regarding time and space and also the possibility to use latest technology. To invite the talents of generation Y and Z, assessment should have same qualities: It should enable learning by instant feedback, it should be done by sitting on your sofa at home, on-line and shouldn’t be time consuming. And furthermore an additional bonus would be if the tasks in the assessment take place in some unusual and exotic environment. The assessment process itself should mirror the values and culture of the future employee.

In two words, next generation recruitment and assessment should be fun and fast. Our traditional paradigm about personnel assessment is that by using quite serious and tedious assessment methods, we have a great way to measure the candidate’s motivation and tenure. Even though the relevance of this point can be understood, we have begun to suspect that it is outdated. Nowadays employers have to be attractive and fun and the assessment methods have to support the image of the employee.

The results of our experimentation with this new method have been encouraging. Compared to more traditional personnel assessment methods some areas can be assessed as well or even better with the new approach. Areas that could be measured well or better were for example conscientiousness, activity level and helpfulness. This suggests that some areas of organizational citizenship behavior can be measured in a novel way. Both traditional assessment methods and this new method showed similar patterns. 

However, results with emotional stability were problematic to interpret. According to both methods – the traditional ones and the new one – all our test takers were very stable emotionally. In other, words, we didn’t get big enough differences between individuals. This might mean that both the traditional method and the new one have failed to measure this or simply that our test-takers all indeed were very stable. In this respect, we have to keep on experimenting.

Rethinking recruitment continues. If you want to stay tuned with the progress please follow us on Facebook: Cresco Metrics.

Recruitment process is by nature such that it awakens expectations and hope in the candidates. Every step in the process of being applied, being interviewed and finally having a personnel assessment makes the candidate hoping of being recruited to the position of her dreams. It takes time for the candidate and for the HR-person or manager involved to run through this laborious process – and sometimes the not-so-fitting candidate is chosen.

Only one candidate experiences a positive outcome – she gets a new job. The rest of the candidates will be probably frustrated even if the recruitment process was excellently organized. They might already have imagined themselves in the new position – how they could get some new inspiration and motivation to their career, how they could proudly tell their neighbors and relatives about their new job, etc. This is the name of the game and we all know it, but still on an emotional level this disappointment can harm the image of the recruiting company. We cannot disguise our emotions, even though rationale tells us that this is just life.

So, what to do to lessen disappointment or even prevent it? Recruit all? Of course not, but give everyone something and make this tedious process more pleasant for both the company and the candidate. And remembering that pleasant can also mean more accurate.

Usually the process on the candidates part begins by sending an application and then waiting. And waiting. And waiting more, as the recruiting manager and HR are nearly overwhelmed by the incoming applications. So, why not let all the candidates do something while they wait. Something that would benefit them immediately and give them transparency (read also realism) about the process. The benefit would be immediate feedback about their competencies and how they are doing in the recruitment process: Is their fit good the company and position? Also general feedback about their competencies could be given.

Furthermore, though there are good IT-systems to help screening the applications and CVs, it is still has been nearly impossible to set criteria for prescreening that would really tell us about the potential of the candidates. It is a fair possibility that some of the most potential candidates are left out because they for example have not enough of work experience in a specific area.

Why not use assessment tools for all candidates that are interested and give them feedback. Feedback along with a possibility to learn are usually very rewarding on a personal level. Both feedback and transparency in the recruitment process would in the long run build good corporate image. Furthermore giving the candidates a possibility to show her talent already in the beginning of the process would give a fair chance to every applicant and prevent companies from errors due to irrelevant cutting criteria in the application phase. Besides this the whole process would be speeded to match the clock speed of modern business.

Give everyone a chance to show their talent, give everyone feedback, and ensure that your best candidate is in the process all the way through.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.